Cómo se desmoronaron las conversaciones de Río–Glencore
o.- El exdirector ejecutivo de Glencore, Ivan Glasenberg, pasó años persiguiendo un premio por encima de todos los demás: una fusión entre su empresa y Rio Tinto que podría haber transformado la minería global.
Esa ambición murió rápidamente esta semana, con las últimas negociaciones colapsando en menos de 24 horas cuando Río anunció que ya no perseguiría una fusión ni ninguna otra combinación empresarial. La minera concluyó que no podía cerrar un acuerdo que no ofreciera suficiente valor para sus accionistas.
La respuesta de Glencore comenzó con quién estaría al mando, diciendo que Rio quería mantener tanto el director ejecutivo como el presidente, antes de abordar lo que consideraba el verdadero problema, según informó Financial Review. La compañía afirmó que la estructura de propiedad propuesta por Rio “subvaloró significativamente la contribución subyacente de valor relativo de Glencore al grupo combinado”, incluso antes de cualquier prima de adquisición.
Para ser claros, el liderazgo importaba a ambas partes. Ben Davis, de RBC, lo resumió perfectamente, diciendo que las conversaciones siempre iban a ser difíciles y que no estaba claro qué había reunido a ambas compañías tan rápido, o qué las había separado igual de rápido.
Aun así, nadie cercano a las negociaciones cree que este acuerdo fracasó porque los ejecutivos no pudieron ponerse de acuerdo sobre los títulos o el espacio de oficina. El CEO de Glencore, Gary Nagle, estaba dispuesto a marcharse si el precio era incorrecto, y para Simon Trott, de Río, el control era inseparable de la valoración. Al final, quién estaría al mando era simplemente un sustituto de la única pregunta que importaba: quién pagaba qué
Rio entró en las negociaciones como la empresa más grande, con más del doble del valor de mercado de Glencore, y quería que cualquier fusión reflejara ese dominio.
Glencore, en cambio, impulsó una estructura más equilibrada, con una empresa nombrando al presidente y a la otra CEO, presentando la transacción como una fusión en lugar de una adquisición. Si eliminamos la retórica, ese equilibrio era simplemente la forma de Glencore de defender su valoración.
Comienzo del fin
El ánimo cambió bruscamente justo un día antes de la fecha límite de Río para presentar una oferta formal, cuando quedó claro que Glencore no iba a alejarse mucho de su exigencia de que sus accionistas poseyeran alrededor del 40% de la empresa combinada. Con Glasenberg aún siendo el mayor accionista de Glencore, esa línea no iba a suavizarse.
Estratégicamente, ambos bandos tenían mucho que ganar. Glencore venía de una década en la que su producción de cobre había caído más de un 40%, incluso cuando los precios del cobre alcanzaban máximos históricos. La dirección estaba en medio de convencer a los inversores de que el negocio había dado un giro. Río, por su parte, vio una forma de aflojar su dependencia del mineral de hierro en un momento en que los precios estaban decayendo debido al aumento de la oferta y la menor demanda, y de desbloquear el crecimiento de la cartera de cobre de Glencore.
Un aliado habría sido transformador. Río podría haber superado a BHP Group como el mayor minero del mundo, integrando las operaciones de carbón, cobre y comercio de Glencore en su potencia de mineral de hierro. Más importante aún, Río habría duplicado su producción de cobre, posicionándose como el principal minero mundial de cobre, con aproximadamente un millón de toneladas de crecimiento futuro.
El punto conflictivo
Antes de que comenzaran las negociaciones, la división implícita de valores entre las compañías rondaba el 69–31 a favor de Río, mientras que Glencore impulsaba algo más cercano al 60–40. Esa brecha estaba en el centro de la disputa.
Desde la perspectiva de Glencore, la división 69–31 reflejó una instantánea que favorece a Río, tomada cuando los precios del carbón estaban débiles y los del mineral de hierro inusualmente altos, en parte debido a tensiones entre BHP y el gobierno chino que limitaban algunos flujos de mineral de hierro.
Glencore argumentó que una división 60–40 reflejaba mejor el valor a largo plazo de su cartera, especialmente sus 10 proyectos de crecimiento del cobre. Si Rio quería el control total, incluyendo tanto cargos de presidente como de CEO, Glencore creía que Rio también debería pagar una prima clara de adquisición.
El columnista de Financial Review, James Thomson, señaló antes de que las negociaciones colapsaran que Glencore tenía en mente dos precios: un precio de fusión con liderazgo compartido y un precio de adquisición más alto si Rio tomaba las riendas directamente.
El jueves, el valor combinado de ambas compañías rondaba los 232.000 millones de dólares. La brecha entre lo que Rio estaba dispuesta a pagar y lo que Glencore creía que valía resultó imposible de salvar.
Al final, esta no fue una historia sobre egos heridos ni orgullo corporativo. Se trataba de tiempos, ciclos de mercado y un desacuerdo fundamental sobre el valor. Hasta que esas cifras no coincidan, la fusión más tentadora de la industria minera seguirá siendo eso: un acuerdo que tenía sentido estratégico, pero que nunca encajaba. (Mining.com)
