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Entregaron informes tecnicos del proyecto Bajo El Durazno

Entregaron informes técnicos del proyecto Bajo El Durazno

Catamarca. El Centro de Control Minero Ambiental entregó los informes técnicos de Bajo El Durazno al concejo deliberante y a la municipalidad de Andalgalá.
Al respecto, el técnico en Gestión y Evaluación del Ambiente y delegado de la secretaría de Minería de la provincia, Sebastián Almada, dijo a la emisora FM La Perla que “la idea es que cada institución pueda hacer sus propias observaciones como aporte para que la secretaría de Minería pueda evaluarlo de una forma mucho más profunda y compleja. La idea es darle participación a estas instituciones tan importantes para Andalgalá, que es la mejor política minera para llevar adelante”, dijo.
Además, agregó que el informe de impacto ambiental está disponible a la ciudadanía, debiendo el interesado asumir el costo de las fotocopias.
Bajo La Alumbrera
Por otra parte, el Centro de Control Minero Ambiental entregó a los concejales oficialistas Carlos Sánchez y José Luis Olás el informe del dique de colas de La Alumbrera, que había sido solicitado en el mes de enero.
“Este informe fue entregado incluso a la Gobernadora, de ahí que los concejales lo solicitan. Fue pedido en el mes de enero y, si bien uno demoró en entregarlo por que los directores están de feria, se siguió gestionando”, dijo Almada. (El Esquiu, Catamarca, 20/02/15)

Última actualización en Viernes, 20 Febrero 2015 11:41

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Barrick reporta resultados del cuarto trimestre y todo el año 2014

Barrick reporta resultados del cuarto trimestre y todo el año 2014

• Barrick es un productor sénior de oro cuyo foco es aumentar el flujo de caja libre, a través de una distribución de capital disciplinada y excelencia operacional.
• La compañía produjo 6,25 millones de onzas de oro con costos totales todo incluido (AISC, en sus siglas en inglés)  de US$864 la onza en 2014, generando US$2.300 millones en flujo de caja operacional. 
• En 2015 nuestra intención es reducir nuestra deuda neta en, al menos, US$3.000 millones para comenzar a restablecer nuestro balance a una posición de fortaleza. 
• El retorno de Barrick a un modelo operacional liviano y descentralizado está eliminando burocracia y niveles de gerencia.  Estas iniciativas están liberando a los gerentes de los países y las minas para que sean dueños del negocio y se focalicen en generar más flujo de caja libre.
•  La guía de producción para el 2015 es de 6,2 - 6,6 millones de onzas de oro en costos todo incluido de producción de US$860 - US$895 la onza.  La compañía espera generar un flujo de caja libre positivo este año a los actuales precios del oro.
• Se espera que la producción anual de oro de nuestro portafolio actual supere los 6 millones de onzas en 2016 y 2017, con costos sostenidos todo incluido más bajos que este año a más tardar en el 2017.
• Este año, Barrick concluirá 4 estudios de pre-factibilidad, avanzando en proyectos de crecimiento cerca de las minas existentes en Nevada, Estados Unidos.
• El éxito en la innovación se reflejó en el aceleramiento del desarrollo de la tecnología de procesamiento libre de cianuro en nuestra mina Goldstrike, acelerando el flujo de caja en alrededor de 4 millones de onzas de oro acumuladas en las pilas.

 

TORONTO, 18 de febrero de 2015 – Barrick Gold Corporation (NYSE: ABX, TSX: ABX) (Barrick o la compañía) informó hoy pérdidas netas para el cuarto trimestre de US$2.850 millones (US$2,45 por acción), que reflejan el impacto de US$2.800 millones en cargos por desvalorizacBarrickión después de impuestos, relacionados principalmente con la mina Lumwana (US$930 millones) y el proyecto Cerro Casale (US$778 millones).  Las utilidades netas ajustadas  del cuarto trimestre fueron US$174 millones (US$0,15 por acción) y el flujo de caja operacional fue US$371 millones.
Para todo el año 2014, Barrick registró pérdidas netas de US$2.910 millones (US$2,50 por acción), que reflejan el impacto de US$3.400 millones en cargos por desvalorización después de impuestos. Las utilidades netas ajustadas de 2014 fueron US$793 millones (US$0,68 por acción) y el flujo de caja operacional fue US$2.300 millones.
LLEVANDO A BARRICK ‘DE REGRESO AL FUTURO’
Barrick llegó a ser la compañía productora de oro líder a nivel mundial persistiendo en el propósito fijado desde su fundación: generar riqueza para sus dueños, trabajadores y las comunidades en las que actúa como socio.  Quienes fundaron la compañía y la dirigieron en sus inicios se comprometieron con una cultura de alianza y los valores que sustentan dicha cultura: confianza, transparencia, responsabilidad compartida y rendición de cuentas, así como un sentido de  propiedad en lo emocional y lo financiero.

Esa cultura también apoyó un modelo operacional potente.  Barrick era liviano y ágil, con un mínimo de burocracia.  Una oficina central pequeña administraba la compañía equilibrando actitud empresarial con prudencia, focalizándose en sólo algunas actividades centrales: definir e implementar la estrategia, distribuir capital humano y financiero, y cumplir las obligaciones correspondientes a una sociedad anónima. Los líderes a nivel operacional contaban con gran autonomía, responsabilidad y compromiso, funcionando como dueños.  Libres de las restricciones de la burocracia y del nivel gerencial medio, los dueños del negocio podían maximizar el flujo de caja libre y la oficina central se podía focalizar en distribuir ese flujo de caja para maximizar el retorno a los accionistas.

Desde el último año Barrick está retornando a esta cultura basada en la alianza y al modelo operacional que lo hizo tan exitoso. Hemos reducido nuestra oficina central casi a la mitad y hemos eliminado todos los niveles de gerencia entre Toronto y las minas.  Lo que mantenemos son centros de servicios compartidos en terreno para brindar apoyo directo a nuestras minas y proyectos, con los costos cargados directamente a la operación correspondiente. 

Junto con el capital financiero, la administración de nuestros talentos es una responsabilidad central de las personas que lideran Barrick; mantener y formar personas excepcionales es un concepto fundamental de nuestra cultura de alianza.  En el 2014, promovimos a Darian Rich al rol de Vicepresidente Ejecutivo de Administración del Talento, y pasó a ser uno de los 6 líderes principales de Barrick.  En los últimos 6 meses, también hemos atraído a 12 líderes nuevos a Barrick; son personas que representan el talento de primer nivel en una gama de disciplinas y personifican los valores originales de nuestra compañía.  Además, aportan nuevas competencias esenciales y experiencia que constituyen un apoyo a los objetivos de nuestro negocio, como fortalecer el balance, restaurar Pascua-Lama, mejorar la eficiencia y la productividad, y construir alianzas en China y más allá.  En este grupo, se incluyen personas como Kevin Thomson (Vicepresidente Ejecutivo Senior de Asuntos Estratégicos), Shaun Usmar (Vicepresidente Ejecutivo Senior y CFO), Sergio Fuentes (Director Ejecutivo del Proyecto Pascua-Lama) y Melanie Miller (Vicepresidenta de la Cadena de Abastecimiento) por nombrar sólo a algunos.  También hemos promovido talento interno de primer nivel a desafiantes nuevos roles que fortalecerán sus capacidades.  Entre ellos, están Rich Haddock (Vicepresidente Senior y Asesor Legal General), un abogado que entiende todas las facetas de nuestro negocio y Calvin Pon (Vicepresidente Senior de Finanzas e Impuestos), una de las mentes analíticas más brillantes de la industria. 

“Regresar al futuro” exige la condición de dueño a nuestros líderes.  Por consiguiente, hemos ampliado nuestro innovador plan basado en las alianzas a 35 líderes en todo el negocio.  Todos los años, estos líderes serán evaluados por su desempeño colectivo, ya que serán medidos versus una scorecard (ficha de evaluación) de largo plazo y transparente que se divulgará a los accionistas.  Parte importante de su compensación total, si la obtienen, será de naturaleza de largo plazo, y se reconocerá en unidades que se convierten en acciones ordinarias de Barrick que no se pueden vender hasta que la persona jubile o se retire de la compañía.  Un porcentaje menor de la compensación total, si la obtienen, será en la forma de bonos, que se determinará para cada persona basándose en su scorecard personal elaborada a la medida de sus responsabilidades específicas.  Este plan aumenta la condición de dueño en el plano financiero y emocional entre nuestros líderes sénior, y se profundizará de manera de incluir nuevos socios con el tiempo.

Nuestro enfoque de la distribución de capital nos permite asegurarnos de que todas las inversiones nuevas estén alineadas con nuestro foco estratégico y contribuyan a maximizar el flujo de caja libre en la búsqueda de retornos de primera línea en la industria.

 

Las inversiones en proyectos nuevos competirá con la recompra y adquisición de acciones, además de nuestro objetivo de pagar dividendos a nuestros dueños.  Esperamos de nuestro portafolio un retorno por el capital invertido de 10% a 15% a través del ciclo de precios de los metales y, como tal, los proyectos individuales se evalúan en una tasa de corte del 15 por ciento. Vamos a diferir, cancelar o vender proyectos que no puedan lograr esta meta.  También aplicaremos mucho más rigor en el monitoreo para asegurarnos de lograr nuestros compromisos en términos de costo y tiempo.  Y realizaremos revisiones post-inversión, para evaluar en qué forma hemos cumplido nuestra promesa original de la inversión, utilizando lo que hemos aprendido para mejorar la ejecución de proyectos futuros.

 

Parte de nuestro presupuesto de capital se reinvierte en las minas actuales para sostenerlas o ampliarlas.  Ese capital no se distribuye en forma pareja en el portafolio y nuestras operaciones deben competir por él.  Nos focalizaremos en nuestras inversiones en las minas que cumplan nuestras expectativas generales en términos de retorno o capital invertido.  Los activos que no permitan lograr nuestros objetivos de distribución de capital en el tiempo serán vendidos.

 

RESTITUIR UN BALANCE SÓLIDO
Durante muchos años, Barrick tuvo el único balance de calificación A en la industria del oro.  Una administración financiera prudente era el principio fundamental de la compañía.  Nuestro nivel actual de deuda es inconsistente con ese principio, y esa inconsistencia se refleja en el precio de las acciones de la compañía.  A medida que retornamos a nuestros valores originales, ninguna prioridad es más importante que restituir un balance sólido. 

Nuestra intención es disminuir nuestra deuda, por lo menos, en US$3.000 millones a fines del 2015.  La compañía tiene una cantidad de opciones para lograr este objetivo específico, y sólo adoptaremos acciones que tengan sentido para el negocio, en los términos que consideremos más favorables para nuestros accionistas.  Nuestra estrategia de reducción de deuda incluye las siguientes opciones:

 

• Maximizar el flujo de caja libre, implementando un modelo operacional liviano y descentralizado que refleje la cultura original de Barrick, con gastos de capital más eficientes, costos generales y administrativos más bajos, y crecimiento rentable;
• Venta disciplinada de activos no centrales, comenzando con el proceso de venta del Joint Venture Porgera y la mina Cowal;
• Joint ventures y alianzas estratégicas siempre y cuando tengan sentido.

 

Nuestra sólida liquidez muestra que la compañía puede abordar su deuda en forma disciplinada.  Tenemos menos de US$1.000 millones en deuda devengada en los próximos 3 años, un crédito disponible de US$4 mil millones y US$2.700 millones en efectivo a fines de 2014.

MAXIMIZANDO EL FLUJO DE CAJA LIBRE 

Volver al modelo operacional liviano y descentralizado que afianzó los primeros éxitos de Barrick libera a nuestros gerentes de los países y las minas para que se focalicen en maximizar el flujo de caja libre en todo el negocio.

 

Como parte de esta transformación, esperamos materializar US$30 millones en ahorros por la reducción de los gastos generales y administrativos y costos indirectos en el 2015. Esto ahorros están proyectados para alcanzar US$70 millones en base anual en 2016.  Y esperamos que continúen otras iniciativas, a medida que nuestros líderes se focalizan en maximizar el flujo de caja sin las limitaciones de la burocracia y los niveles de gerencia innecesarios.

 

Estamos reduciendo el tamaño de nuestra oficina central a casi a la mitad, de 260 cargos en 2014 a 140 en 2015. Como resultado de esto, se espera que nuestros gastos administrativos corporativos disminuyan en alrededor de US$145 millones este año, y aún más en el 2016.  

En la actualidad, estamos informando los gastos administrativos y generales (G&A) con claridad y transparencia.  Hemos eliminado los niveles medios de gerencia entre la oficina central y en nuestras operaciones; lo que queda son centros de servicios compartidos que brindan apoyo directo a nuestras minas y proyectos.  Estos costos no se continuarán reportando como G&A. Se cargarán directamente a las minas y los proyectos que usen los servicios, y se reflejarán en los costos operacionales, como debería ser. Los servicios que no se necesiten, se eliminarán, generando así más ahorros.

Los costos de G&A en Barrick incluirán ahora la administración de la oficina central, las compensaciones que se basan en las acciones y los gastos de administración de Acacia Plc.

Además, estamos adoptando pasos para mejorar la eficiencia de nuestras prácticas de adquisiciones y de la cadena de abastecimiento,  liberando capital de trabajo al reducir inventarios.  Además, esperamos generar más flujo de caja libre en los próximos 12 meses a través de una mejor integración de los programas de mantenimiento de las minas y nuestro sistema global de adquisiciones y logística. 

 

La innovación también juega un papel central para mejorar la eficiencia y liberar el potencial para generar dinero en efectivo de nuestros activos.  Vemos esto en acción en Goldstrike, donde una tecnología de procesamiento nuevo y revolucionario, libre de cianuro, desarrollada al interior de Barrick nos está permitiendo acelerar el flujo de caja desde unos 4 millones de onzas de oro en las pilas.  Nuestro equipo de investigación interno también  desarrolló exitosamente una tecnología de flotación patentada, que permite utilizar agua de mar, reduciendo la demanda de los escasos recursos de agua dulce. Continuaremos desarrollando tecnologías de procesos que sean líderes en la industria, a la vez que ampliamos nuestro foco para incluir formas más eficientes de utilizar agua y energía en nuestras operaciones.

MEJORES ACTIVOS Y REGIONES 

Se espera que las 5 minas que constituyen la piedra angular en el continente americano den razón del 60% de nuestra producción en 2015 a costos todo incluido de producción promedio de US$725-US$775 la onza. A 2 gramos por tonelada, estas minas tienen una ley promedio de las reservas de más del doble del promedio de nuestro grupo de pares. Están entre los activos más atractivos de toda la industria del oro, lo que genera un flujo de caja libre sólido incluso en el entorno actual del precio del oro, a la vez que ofrece ventajas excepcionales a precios de oro más altos.

Mantenemos una sólida ventaja competitiva en Nevada y en la región de Los Andes, avalada por una excelencia  operacional probada, una masa crítica de infraestructura, expertise técnico y en exploraciones, y hemos formado alianzas con los gobiernos y las comunidades donde tenemos operaciones.  Creemos que estas regiones brindan las mejores oportunidades para generar retornos para los accionistas, y por lo tanto nos focalizaremos mayormente en ellas.  Las ventas fuera de este continente, que incluyen Porgera y la mina Cowal, centrarán aún más el portafolio de la compañía en sus activos más sólidos.

Dos tercios de nuestro presupuesto de exploraciones para el 2015 de US$220-US$260  millones está focalizado en proyectos brownfield de alta calidad, en tanto el resto tiene como objetivo específico los descubrimientos emergentes con potencial de transformarse en minas rentables. Aproximadamente el 85% del presupuesto total de exploraciones se destina al continente americano y más de la mitad del presupuesto se asignará a Nevada.

 

CRECIMIENTO EN El CONTINENTE AMERICANO
Este año, Barrick está avanzando en oportunidades de crecimiento en nuestras operaciones existentes en Nevada o cerca de éstas, con 4 estudios de prefactibilidad encaminados para estar listos en el 2015.

 

También tenemos en nuestro portafolio una cantidad de los depósitos de oro sin desarrollar más grandes del mundo, entre los que se incluye Pascua-Lama, Donlin Gold y Cerro Casale.  Estos proyectos ofrecen una ventaja a precios más altos del oro, con más de 38 millones de onzas de oro en reservas (base 100%) y más de 50 millones de onzas de oro en recursos medidos e indicados (base 100%). Estos brindan a la compañía una plataforma de crecimiento de largo plazo en un entorno de precios de oro más alto.  En el intertanto, trabajaremos para optimizar los aspectos económicos de estos proyectos, gastando lo mínimo necesario para mantenerlos como opciones de desarrollo en nuestro portafolio. Al igual que con todas nuestras inversiones, sólo procederemos con la construcción si estos proyectos cumplen nuestros objetivos de distribución de capital, que incluyen nuestro porcentaje objetivo mínimo de 15% con un plan de ejecución robusto para asegurar su ejecución acorde al presupuesto y el programa.

Pascua-Lama

Pascua-Lama tiene 15.4  millones de onzas de oro en reservas y más de 674  millones de onzas de plata.  Se espera que la mina tenga costos operacionales bajos y potencial para generar un importante flujo de caja libre durante un período de vida de la mina de más de 25 años.

Los desafíos únicos de Pascua-Lama son conocidos por todos y hemos reconocido los temas que llevaron a la suspensión de la mina.  Pero esos son costos hundidos y la pregunta para Barrick es si en lo sucesivo,  la economía de Pascua-Lama  justificará reabrir el proyecto.

 

El nuevo Director Ejecutivo de Pascua-Lama, Sergio Fuentes, reporta a nuestros Co-Presidentes y se integró a Barrick después de haber administrado en forma exitosa durante casi tres décadas la construcción de complejos proyectos mineros en Chile, entre los que se incluyen operaciones a gran altura en la cordillera de Los Andes.  Él y el equipo que está formando están trabajando intensamente en la economía de Pascua-Lama. Para hacerlo, deberán enfrentar los pendientes de orden legal y regulatorio y, elaborarán un nuevo plan de acción para optimizar las actividades de construcción restantes.  Si ese plan está alineado con nuestros objetivos de distribución de capital y demuestra retornos aceptables del capital invertido de al menos 15%, consideraremos retomar la construcción de  Pascua-Lama.

En cualquier escenario, la compañía debe obtener los permisos para un nuevo sistema de manejo de agua en Chile y construirlo.  Presentaremos nuestra solicitud para un nuevo sistema a más tardar en junio, y se espera que la gestión de permisos demore 2 años.

En el inter tanto, estamos trabajando para minimizar los costos de mantener el activo.  En el 2015, Barrick anticipa gastos de aproximadamente US$ 170 a 190 millones para el proyecto, y entre US$140 y 150 millones en costos de cuidado y mantenimiento, incluyendo costos de manejo del agua y aproximadamente US$30 a 40 millones para otros costos del proyecto, incluyendo aquéllos relacionados con obligaciones de permisos tanto en Argentina y Chile.

PERSPECTIVAS PARA EL 2015 

La guía para el 2015 de Barrick con respecto a los costos sostenidos todo incluido  (AISC, en inglés) de producción está entre  US$860 - US$895 por onza. Se ha proyectado que las 5 minas que constituyen la piedra angular de la compañía aporten el 60% de la producción total a AISC de US$725 - US$775 por onza en 2015.

La Guía de producción de oro para el 2015 es de 6,2 - 6,6 millones de onzas, con mayores contribuciones de Goldstrike, Lagunas Norte y Acacia, más que compensando una menor producción de Veladero y la venta de Kanowna, Plutonic y Marigold en el 2014.  La guía de cobre de 310 - 340 millones de libras a costos de caja C1 de US$1,75 - US$2,00 por libra refleja principalmente la suspensión planificada de la mina Lumwana en Zambia, compensada en parte por una producción mayor a la esperada de Zaldívar.

 

Pueblo Viejo
Pueblo Viejo completó su desarrollo en 2014, y actualmente es la única mina en el mundo con una producción anual de más de un millón de onzas (base 100%), a AISCs bajo US$700 la onza para los próximos 3 años (2015-2017).  Nuestros expertos técnicos han identificado oportunidades para optimizar más las operaciones y aumentar el flujo de caja en Pueblo Viejo.  Entre estas, se incluyen: aumentar la producción de la planta optimizando las mezclas de mineral y la disponibilidad de las autoclaves, y reducir los costos optimizando los programas de mantenimiento.  En el largo plazo, Pueblo Viejo tiene reservas y recursos importantes con potencial para extender la vida de la mina.

La participación del 60% de Barrick en la producción de Pueblo Viejo en el año fue 665.000 onzas a un AISC de US$588 por onza. La producción en el cuarto trimestre fue menor debido al mantenimiento programado, lo que más que compensa las leyes más altas.  Se ha proyectado que la producción en el 2015 sea de 625.000-675.000 onzas a un AISC de US$540-US$590 la onza.  

 

Lagunas Norte
Lagunas Norte aportó 582.000 onzas a AISC de US$543 por onza en el 2014.  Como se esperaba, la producción en el cuarto trimestre mejoró debido al material de ley más alta y a un ciclo de lixiviación más rápido del mineral de baja ley apilado en un área nueva de la pila de lixiviación.  Se anticipa que la producción en el 2015 será 600.000 - 650.000 onzas, y obtener además beneficios de la mayor eficiencia de la pila de lixiviación.  Los AISCs de US$675 - US$725 por onza en el 2015 son un reflejo del inicio de la construcción en la próxima fase de la pila de lixiviación nueva y la expansión de las actuales instalaciones de almacenamiento de roca estéril.

En la actualidad, la compañía está evaluando un plan para extender la vida de Lagunas Norte explotando el depósito de mineral refractario bajo el depósito actual de óxidos.

 

Veladero
La mina Veladero produjo 722.000 onzas de oro en el 2014 a un AISCs de US$815 por onza en reconciliaciones de ley positivas y una reducción en costos de stripping capitalizados.  LA guía de producción de 575.000-625.000 onzas para el 2015 refleja leyes más bajas en el plan minero.  La guía de AISC de US$990 - US$1.075 por onza refleja la menor producción y el mayor stripping capitalizado en comparación con el 2014, relacionado con el desarrollo de la próxima fase del rajo Federico. 

La compañía está trabajando para producir ahorros en los costos en Veladero, mejorando la eficiencia y la efectividad de la administración y el mantenimiento del inventario, y mejorando la productividad en la disponibilidad y utilización de los equipos.

 

Zaldívar
La mina Zaldívar produjo 222 millones de libras en 2014 a costos de caja C1 de US$1,79 la libra.  La mina continúa siendo un generador estable de flujo de caja libre y se espera que mejore la producción de 240-260 millones de libras a costos de caja C1 de US$1,65-US$1,95 la libra en el 2015, reflejando así tasas más altas por explotación y mayor disponibilidad de equipos.

 


 1) Los all-in sustaining costs (costos totales de producción) por onza son una medida de desempeño financiero no GAAP.  La compañía cree que todos los costos totales de producción definen en forma más completa los costos totales asociados a la producción de oro. 
 Las utilidades netas ajustadas son medidas de desempeño financiero no GAPP.  La compañía cree que, además de todas las medidas convencionales preparadas en concordancia con GAAP, la compañía y ciertos inversionistas usan esta información para evaluar el desempeño de la compañía.
 2)Se espera capitalizar el 15% aproximadamente.

 

Última actualización en Jueves, 19 Febrero 2015 16:21

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Nueva cinta transportadora para Mina 5

Nueva cinta transportadora para Mina 5

Santa Cruz. Desde YCRT señalaron que “un importante hito en la historia de nuestro yacimiento minero se está concretando, que redundará en seguridad y producción de extracción de carbón hacia superficie con la instalación de una nueva cinta transportadora de 6 kilómetros de extensión, habiéndose iniciado desde hace días atrás del desarme del equipamiento con varias décadas de uso y, por ende, sin el avance tecnonueva-cinta-transportadora-lógico que la actual contiene”.
A pocos metros del Módulo de Mina 5, se dispuso una extensa playa para el acopio de los numerosos elementos de la nueva banda transportadora, lugar en el cual el gerente de Explotación Fernando Lisse brindó declaraciones.
Al respecto, el gerente enfatizó que “estamos muy contentos porque esta nueva cinta única de última generación transportará carbón desde el chiflón 3 de Mina 4 hasta boca de mina, desde 1.700 a 2.200 toneladas como máximo por hora y conteniendo avances tecnológicos como por ejemplo no contar con motores dentro de la galería 1P5, es decir dentro de la mina, y contar con la banda con alma de acero”.
Seguidamente Lisse hizo hincapié en que “este es otro paso importante en la adecuación de nuestro yacimiento, merced a nuestro Gobierno nacional encabezado por Cristina Fernández de Kirchner, acompañada por el ministro de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios, arquitecto Julio De Vido, para poner en valor nuestro mineral y concretar el sueño de generaciones. Estamos en la cuenta regresiva, porque este año es la concreción de ese sueño”.
El equipamiento que comenzó a arribar será montado por personal de YCRT, con la supervisión y asistencia de Isolux Corsán, dado que se realiza por ampliación de obra.
Asimismo, Fernando Lisse expresó que “ya están en viaje los elementos eléctricos, al igual que los componentes electrónicos, como por ejemplo los sensores de desvío de banda, de temperatura, de iluminación. Por otro lado, ya llegaron y se están montando los tableros eléctricos, por lo que prácticamente no hubo casi nada de descanso desde el año pasado”. (La Opinión Austral, Santa Cruz, 19/02/15)

Última actualización en Jueves, 19 Febrero 2015 11:40

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Isasmendi destaco avances del patrimonio deAOMA y participacion de la mujer

Isasmendi destacó avances del patrimonio deAOMA y participación de la mujer

“Durante el año 2014 como organización gremial hemos podido avanzar en la adquisición de inmuebles y en la concreción de reformas edilicias en distintas seccionales del país. Tal como sucede año a año, la conducción del gremio planifica objetivos que sean beneficiosos para el conjunto de los afiliados a AOMA”, de esta manera laIsasmendi-destacó-avances-d Secretaria de Gremiales e Interior, a cargo de la Tesorería de AOMA, María Elena Isasmendi, describió los hechos más sobresalientes del año que 2014 y de la gestión actual.
En declaraciones publicadas en la revista El Obrero Minero, la dirigente sindical expresó que “desde que asumió la gestión Héctor Laplace, se llevó adelante la recuperación y mejoramiento de la sede central de AOMA. Esta realización permitió que la institución no sólo revalorice y reacondicione la casa, sino que ese esfuerzo fuera premiado por la Dirección de Patrimonio Cultural del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires”.
Detalló además que en los últimos ocho años se llevaron a cabo las construcciones de la seccional Santa Cruz y las remodelaciones en Frías, Santiago del Estero, Olavarría, San Juan, Tandil, Perito Moreno, Jáchal y Entre Ríos. A estas se le sumaron las adquisiciones de inmuebles en San Luis,
Salta, Jujuy y Catamarca. Agregando que, dentro del crecimiento patrimonial de esta organización, se sumaron la compra de los hoteles de Salta, “El Aybal”, en Villa La Angostura, “El Maitén Escondido” y recientemente “Terrazas del Rincón”, en la ciudad de Villa Merlo, provincia de San Luis.
“Mientras que en Buenos Aires se construyó el Hotel AOMA-OSAM, por enunciar los avances en el crecimiento de espacios propios destinados a todos nuestros afiliados y en un claro ejemplo de administración y consolidación del patrimonio”. En otro de los repasos que se pueden citar son las ampliaciones en Villa La Angostura donde se construyó de la casa del casero que cuida y atiende las instalaciones.
“En el caso del hotel de Salta, se hicieron departamentos a los efectos de ampliar la capacidad del mismo, se remodeló la pileta y se construyó la pileta para niños”. Mientras que en el Hotel de Villa Carlos Paz, se efectuaron cambios de estética fue en el Hotel de Villa Carlos Paz, donde en 2011, se había ya refaccionado la zona de parrillas y se había construido un amplio y confortable quincho con mesas” relató con entusiasmo la integrante del Secretariado nacional de AOMA.
Además se han efectuado reparaciones edilicias en el legendario y confortable Hotel de Buenos Aires, donde se remodeló el frente con toda la parte del lobby de ingreso. La idea es ponerlo a tono con el Hotel AOMA-OSAM, que se encuentra ubicado a la par y que fuera inaugurado en 2012.
Pero esto no queda aquí. María Elena Isasmendi dijo que durante 2014 “hemos adquirido dos inmuebles más, uno para la seccional Salta y otro para la seccional Farallón Negro. Como catamarqueña tuve una felicidad muy grande, ya que hemos podido adquirir la casa propia para que allí funcione la seccional Farallón Negro. Esto era un anhelo de muchos años, de innumerables compañeros que desempeñaron distintas funciones en la organización. Ahora sí lo hemos logrado, y con mucha satisfacción. AOMA pudo concretar la compra del inmueble que era tan esperado por todos los mineros de Catamarca”.
También comentó que la seccional Salta pudo “acceder a la compra de un inmueble que responde a las exigencias y necesidades locales. Es otro logro significativo porque se abandona la modalidad de renta mensual de un espacio, para tener oficina y salas de uso social propias. En este caso se está remodelando y adaptando su funcionalidad”.
Para la dirigente, éstas decisiones “de la conducción nacional son sin duda en beneficio del conjunto de la organización, ya que responden a las inquietudes planteadas desde cada provincia y que motivan estas respuestas concretas. No son avances circunstanciales, significan consolidar proyectos y al mismo tiempo concretar sueños”.
Para el presente año, se seguirá “avanzando en la renovación del parque automotor de las diferentes provincias. Se dotaron con más vehículos a las seccionales de Jujuy, Farallón Negro y Olavarría las que cuentan con nuevas unidades. En el corto plazo ya se dispuso la compra de camionetas 0Km para la seccional Mina Aguilar” acotó.
La mujer y la minería
Sobre la presencia femenina en los yacimientos María Elena señaló que “en el último tiempo se ha visto reducida la incorporación de mujeres mineras en los yacimientos del país, se sumaron muy pocas, hasta se podría llegar a decir que se han perdido algunos puestos de trabajo”.
Por tal motivo y a los efectos de profundizar este tema, destacó que “las mujeres que conforman la comisión directiva de la seccional Farallón Negro están muy interesadas en realizar un proyecto que detalle e informe sobre la real inclusión de la mujer en la minería”. Las que participaron de un evento en la provincia de Catamarca que se denominó “Aprender conociendo minería”.
Desde ese espacio “estuvieron disertando y ofreciendo sus testimonios basados en la experiencia personal y en las historias de otras compañeras que trabajan o lo hicieron en el yacimiento”.
Desde esta iniciativa se logró que la gente, “de distintas localidades catamarqueñas, se acercaran a ellas para trasladarles inquietudes, evacuar dudas o pedirles una sugerencia.
De esta forma, con mucho entusiasmo, testimoniaban como es la inclusión de la mujer en la minería. Sobresaliendo el relato de lo que significa el trabajo minero de la mujer a la par del hombre” sentenció.
Como sucede con proyectos que relatan los beneficios para la actividad minera, desde AOMA se respaldó esta iniciativa que se considera muy importante. “Este debate va a continuar, es imprescindible sostenerlo para que se conozcan más las potencialidades de la minería. Las actuales trabajadoras mineras que desempeñamos funciones en mina, no se expresan desde un cómodo sillón o de una oficina urbana, dan su testimonio real desde el latido sensible de un yacimiento, dentro de la mina, manejando maquinaria sofisticada, prestando servicio en mantenimiento mecánico o en los laboratorios y conviviendo períodos extensos lejos de su familia”.
Por último Isasmendi afirmó que “las trabajadoras mineras desean establecer contactos basados en la realidad para que esta no se distorsione” finalizó. (El Obrero Minero, 18/02/15)

Última actualización en Jueves, 19 Febrero 2015 11:42

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Fiscalia interviene investigacion de Gajardo y saca del caso Penta la arista de SQM

Fiscalía interviene investigación de Gajardo y saca del caso Penta la arista de SQM

Chile. En las últimas horas de la tarde de ayer, llamados de la Fiscalía Nacional fueron recepcionados en la fiscalías Oriente y Centro Norte. En estas comunicaciones, se les notificaba a ambas reparticiones que había resuelto intervenir la indagación del persecutor Carlos Gajardo y sacar del caso Penta la arista vinculada a la sociedad minera Soquimich Limitada (SQM).
Esta firma se convirtió en flanco de investigación, luego de que se determinó que la cuñada del ex subsecretario de Minería, Pablo Wagner, entregó una boleta de honorario a SQM que -según declaró- tenía como objetivo destinar fondos a campañas políticas. Tras esto, se incautaron documentos en la firma del período de julio de 2009 y la PDI identificó a 19 personas que figuraban con boletas de honorarios sobre un millón de pesos, entre ésta estaba el hijo del diputado DC, Roberto León.
A través de un comunicado, la Fiscalía Nacional daba a conocer que se “ha resuelto asignar la dirección de la invesFiscalía-interviene-investitigación de la denominada arista Soquimich del llamado caso Penta al fiscal regional metropolitano Centro Norte, Andrés Montes”. El persecutor es hijo del senador PS Carlos Montes y hermano de la subsecretaria de Turismo, Javiera Montes.
La resolución, que fue adoptada por la fiscal nacional (s), Solange Huerta, también señala que esta “decisión se fundamenta en la complejidad y extensión que muestra esta indagación, lo que aconseja su dirección separada por parte de un fiscal regional, y atendida la inhabilidad que en su momento planteó el fiscal regional Oriente, Alberto Ayala, para conocer la mencionada arista”.
Huerta fue más allá y tomó otra resolución que podría influir en la conducción y forma de trabajo en que se ha abordado el caso Penta. “En lo relacionado con el resto de los antecedentes vinculados al llamado caso Penta, estos pasarán a ser investigados por el fiscal regional metropolitano Oriente, Alberto Ayala, con el apoyo del equipo de fiscales adjuntos de la Fiscalía de Alta Complejidad”.
Con esta decisión de Huerta, Ayala es reafirmado como jefe de las indagatorias llevadas a cabo por Carlos Gajardo, quien ha liderado esta pesquisa desde hace más de un año.
Ayer Gajardo trabajó prácticamente todo el día junto al persecutor Pablo Norambuena. A las 18:15 se retiró y se refirió al trabajo que ha realizado. Esto, sin que aún se hiciera público la resolución de Huerta. En esas declaraciones, el fiscal señaló que “estamos cada vez más cerca del día de formalización y la fiscalía está entonces preparando la audiencia en la que se formularán cargos este 4 de marzo”.
Análisis
La resolución de la fiscal nacional (s) se mantuvo en reserva gran parte del día de ayer. De hecho, sólo media hora antes que la decisión se hiciera pública, la Fiscalía Nacional dio a conocer esta resolución a la repartición Centro Norte.
Desde hoy el fiscal regional (s), José Morales, se comunicará con el equipo de Gajardo para que le hagan llegar todos los antecedentes relacionados con SQM, firma que es conocida por Morales, ya que este persecutor está investigando la cuestionada licitación por el litio, en que aparece como indagado Wagner.
Versión de Ayala
El fiscal regional Oriente, Alberto Ayala, indicó que “no he visto la resolución de la fiscal, pero sin duda debe ser muy criteriosa y la comparto absolutamente. Las separaciones siempre son elementos que están pendientes en cualquier investigación. La investigación de SQM no era mía porque estaba inhabilitado”.
Agregó que “siempre he estado a cargo del caso Penta. Todos los casos son del fiscal regional, los que se tramitan por sí o a través de los fiscales adjuntos. Siempre ha sido mío”. (La Tercera, Chile, 19/02/15)

 

Última actualización en Jueves, 19 Febrero 2015 11:43

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